In dieser Folge steht der erfahrene Kundenservice-Manager Rainer Wilmers im Fokus, der eindrucksvoll schildert, wie er agile Methoden in einem großen Kundenservice-Bereich mit etwa 400 Mitarbeitenden erfolgreich eingeführt hat. Nach über 20 Jahren Erfahrung beschreibt Wilmers zunächst, warum der klassische Kundenservice mit starren Prozessen, fehlender Entscheidungsfreiheit für Mitarbeitende und mangelhafter Kundenzentrierung nicht mehr zeitgemäß ist. Er verdeutlicht dies an einem persönlichen Erlebnis: Beim Online-Kauf wurde sein Anliegen nur automatisiert und unpersönlich bearbeitet, was zu Frust und Loyalitätsverlust führte.

Wilmers macht deutlich, dass sowohl für Kunden als auch für Mitarbeitende das Erlebnis stimmen muss. Der Wettbewerb ist heute nur einen Klick entfernt, die Kundenerwartung extrem hoch. Unternehmen, die standardisierte Abläufe und Silo-Denken nicht überwinden, laufen Gefahr, Kunden dauerhaft zu verlieren. Kundenservice muss mehr bieten als reine Abwicklung – er muss begeistern und flexibel auf Wünsche eingehen.

Im geschilderten Transformationsprozess wurden vier Säulen bearbeitet: Kultur, Organisation, Planung und Technik. Statt die herkömmlichen Hierarchien mit First und Second Level strikt beizubehalten, setzte das Unternehmen auf agile, interdisziplinäre Teams mit erhöhter Entscheidungskompetenz. Mitarbeitende wurden nicht mehr acht Stunden streng durchgetaktet, sondern erhielten zum Teil flexible Zeiteinteilung und konnten eigenverantwortlich handeln – sogar mit der Freiheit, großzügig auf Kundenanliegen zu reagieren.

Der Wandel verlief nicht ohne Hürden: Gerade zu Beginn verschlechterten sich klassische Kennzahlen wie Erreichbarkeit oder Bearbeitungszeit, weil Umstellung und Lernen Zeit beanspruchen. Diese Anfangsdelle muss von der Unternehmensleitung mitgetragen werden, um nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. Langfristig zeigte sich jedoch, dass durch weniger Wiederholungskontakte, eigenverantwortliche Kümmerer und kontinuierliche Verbesserung enorme Effizienzgewinne und wesentlich höhere Kundenzufriedenheit erzielt wurden. Fluktuation und Kontaktraten sanken deutlich, die emotionale Bindung der Kunden stieg.

Wilmers betont, dass Erfolg sich nicht mehr an alten Maßzahlen wie durchschnittlicher Gesprächs- oder Bearbeitungszeit (AHT) messen lässt, sondern etwa an Retention, Net Promoter Score (NPS) und Umsatzentwicklung. Mitarbeitende übernehmen in agilen Teams Verantwortung, stimmen sich täglich ab und experimentieren mit neuen Ideen. Verbesserungen, die im Team funktionieren, werden skaliert – Flops verworfen. Entscheidend ist, dass diese neue Kultur von oben vorgelebt und getragen wird.

Auch der Dialog zwischen unterschiedlichen Abteilungen – etwa Kundenservice, Marketing und Produktentwicklung – spielt eine große Rolle. Silo-Denken wird abgebaut, gemischte Teams sorgen für unterschiedliche Blickwinkel und Innovation. Unternehmen, die die Bedürfnisse ihrer Kunden wirklich verstehen und konsequent ins Zentrum stellen, verschaffen sich im „Moment der Wahrheit“ – dem Kontakt zum Kunden – einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Am Ende bleibt die Erkenntnis: Unternehmen müssen ihre Kunden als Menschen ernst nehmen, ihnen echte Kümmerer bieten und Mitarbeitenden Freiraum und Verantwortung geben. Wer am Status quo festhält, riskiert langfristig, den Anschluss zu verlieren.

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